# 10). Ένας οδηγός για τεχνικούς ιδρυτές για τον τρόπο διαχείρισης και καθοδήγησης μιας εκκίνησης

Αυτό πρέπει να είναι ένας οδηγός για τεχνικούς ιδρυτές που μαθαίνουν πώς να διαχειρίζονται τους ανθρώπους και να διαχειρίζονται μια εταιρία για πρώτη φορά.

Οι συμβουλές αποσύρονται από τις ακόλουθες πηγές:

  • "Διαχείριση Υψηλών Εξόδων" από τον Andy Grove
  • "Essentials διαχείρισης" από το πρώτο κύριο κεφάλαιο
  • "Το σκληρό πράγμα για τα σκληρά πράγματα" του Ben Horowitz
  • "Πώς να είσαι αποτελεσματική εκτελεστική εξουσία" από τους Keith Rabois & Delian Asparouhov
  • "Η βαθμολογία φροντίζει τον εαυτό της" από τον Bill Walsh

30-Δεύτερη σύνοψη

1). Δραστηριότητες υψηλής μόχλευσης

  • Απενεργοποιήστε προληπτικά το χρόνο στο ημερολόγιό σας για βαθιά εργασία και αφιερώστε το 80% ή περισσότερο του χρόνου σας κάθε εβδομάδα σε εργασίες υψηλής μόχλευσης.
  • Χρησιμοποιήστε το υπόλοιπο 15-20% του χρόνου σας για να εκπληρώσετε δυνατά αιτήματα. Δεν θα πρέπει να λειτουργείτε με εύρος ζώνης 100% όλη την ώρα.
  • Μετρήστε τον τρόπο με τον οποίο διαθέτετε το χρόνο σας με έναν ημερήσιο / εβδομαδιαίο έλεγχο ημερολογίου. Ως διαχειριστής, ο χρόνος σας είναι ο απαραίτητος πόρος σας.

2). Εκπαίδευση Εργαζομένων

  • Αφήστε τον υπάλληλο να σχεδιάσει την ωριμότητα που σχετίζεται με την εργασία σας να εμπλακεί ως διαχειριστής, αντί για κάποιο αυθαίρετο στυλ διαχείρισης.
  • Εντοπίστε τη διαδικασία λήψης αποφάσεων στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο, έτσι ώστε οι κατώτεροι υπάλληλοι να μπορούν να αποκτήσουν εμπειρία και ο οργανισμός σας να μπορεί να λειτουργεί όσο πιο αποτελεσματικά γίνεται.
  • Καταλάβετε ότι η θέλησή σας και η ικανότητά σας να παίρνετε καλές αποφάσεις είναι ένας πεπερασμένος πόρος και λαμβάνετε υπόψη την κόπωση της απόφασης ανάλογα.

3). Κίνητρα για τους εργαζόμενους

  • Συνεχώς εργάζονται για να καταστήσουν σαφή στους εργαζομένους τη σχέση μεταξύ της καθημερινής τους εργασίας και των επιπτώσεών τους στην αποστολή της εταιρείας.
  • Ο πιο βιώσιμος τρόπος για τους ηγέτες να παρακινούν τους εργαζόμενους τους σε εκτεταμένες χρονικές περιόδους δεν είναι μέσω οικονομικών κινήτρων, αλλά μέσω μιας αίσθησης σκοπού και ιδιοκτησίας.
  • Να θυμάστε συνεχώς στους υπαλλήλους σας ότι πιστεύετε σε αυτούς και εργάζεστε για να καταλάβετε πώς η δουλειά τους στην εταιρεία σας ταιριάζει στην ιστορία της ζωής τους.

4). Σχεδιάστε την κουκουβάγια

  • Οι συμβουλές από όσους έχουν περάσει από τη διαδικασία είναι ανεκτίμητες, αλλά πάντα θα υπάρχει ένα στοιχείο που θα χρειαστεί να υπολογίσετε τα πράγματα για τον εαυτό σας.

1). Δραστηριότητες υψηλής μόχλευσης

Πόσο καλός είναι ένας διευθυντής μπορεί να καθοριστεί κοιτάζοντας την έξοδο της ομάδας του. Η ομάδα τους παράγει; Αν ναι, είναι πιθανώς καλός διαχειριστής.

Όλα τα διευθυντικά στελέχη έχουν τις ίδιες 24 ώρες την ημέρα, αλλά το καλύτερο υπερέχουν στο να εστιάζουν συνεχώς το χρόνο και την προσπάθειά τους σε καθήκοντα που θα αυξήσουν περισσότερο την απόδοση των οργανώσεών τους.

Διακρίνονται για τη μεγιστοποίηση της διαχειριστικής τους μόχλευσης.

"Η τέχνη της διαχείρισης είναι η δυνατότητα επιλογής των 1-2 υψηλότερων δραστηριοτήτων μόχλευσης από τη στοίβα των φαινομενικά συγκρίσιμων" - Andy Grove

Οι δραστηριότητες υψηλής μόχλευσης τείνουν να πέφτουν σε έναν από τους δύο κάδους:

  • 1). Εργασίες που επηρεάζουν μεγάλες ομάδες ατόμων (π.χ. συνάντηση όλων των χεριών)
  • 2). Καθήκοντα που αφορούν τα άτομα για μεγάλα χρονικά διαστήματα (π.χ. ετήσια επισκόπηση των επιδόσεων)

Εξ ορισμού, τα καθήκοντα υψηλής μόχλευσης είναι εκείνα που απαιτούν μικρή εισροή χρόνου, αλλά παράγουν μεγάλο αντίκτυπο (απόδοση) στην εταιρεία.

Τούτου λεχθέντος, η απαίτηση επιπέδου επιπέδου μιας «μικρής» εισροής χρόνου στις περισσότερες δραστηριότητες υψηλής μόχλευσης τείνει να είναι παραπλανητική.

Οι ίδιες οι δραστηριότητες είναι σύντομες (για παράδειγμα, μια συνάντηση όλων των χεριών μπορεί να διαρκέσει μόλις 30 λεπτά), αλλά ο χρόνος που απαιτείται για την προετοιμασία για τέτοιες δραστηριότητες τείνει να είναι αρκετά μεγάλος.

Κατά τη διάρκεια του χρόνου του ως COO της πλατείας, ο Keith Rabois πέρασε 5+ ώρες την εβδομάδα προετοιμάζοντας την παρουσίασή του στην εβδομαδιαία συνάντηση όλων των χεριών της εταιρείας την Παρασκευή.

Αυτό μπορεί να φανεί σαν ένα υπερβολικό χρονικό διάστημα για να περάσετε σε μια παρουσίαση μιας ώρας, αλλά η αίσθηση του ήταν ότι εάν ήταν σε θέση να πει κάτι αξέχαστο που επηρέαζε τον τρόπο με τον οποίο κάθε άτομο στην εταιρεία πήρε αποφάσεις, τότε αξίζει τον κόπο.

Ο Mathilde Collin, ο διευθύνων σύμβουλος του Front, είναι πασίγνωστος για το κλείδωμα των 5 ωρών στο ημερολόγιό του κάθε Πέμπτη το απόγευμα, προκειμένου να ξεφύγει από τις καθημερινές λεπτομέρειες της επιχείρησης και να επικεντρωθεί στην αντιμετώπιση των πιο υψηλών επιδόσεων στοιχείων για την -σε λίστα.

Με τα λόγια της:

"Ξεκινώ από την εκκαθάριση του μυαλού μου (πηγαίνετε σε ένα τρέξιμο, παίζετε το πιάνο). Στη συνέχεια, αναγκάζω τον εαυτό μου να περάσουν 1,5 ώρες μόνο με το σημειωματάριό μου χωρίς άλλη ατζέντα από το να σκεφτόμαστε:
- 1). Ποιες είναι οι κορυφαίες προτεραιότητές μου αυτή τη στιγμή;
- 2). Πρόκειται για πρόοδο σε όλους;
- 3). Υπάρχει κίνδυνος με την εταιρεία που δεν βλέπω;
- 4). Υπάρχει ευκαιρία με την εταιρεία που δεν βλέπω;
- 5). Ποια είναι τα πράγματα που μπορώ να κάνω για το Front;
Στο τέλος των 1,5 ωρών, έχω σημειώσεις και μια λίστα υποχρεώσεων. Τους φέρνω πίσω στον υπολογιστή μου και ξοδεύω το υπόλοιπο μπλοκ που δουλεύω πάνω τους. Οι καλύτερες ιδέες μου για το Μέτωπο τους τελευταίους μήνες έχουν έρθει αυτή τη φορά "

Οι ηγέτες πρέπει να μπορούν να επικοινωνούν με τους υπαλλήλους τους ένα σαφές όραμα για το μέλλον και, για να επικοινωνούν με σαφήνεια, πρέπει πρώτα να είναι σε θέση να σκέφτονται με σαφήνεια.

Αυτός ο επαναλαμβανόμενος χρόνος που παρεμποδίστηκε στα απογεύματα της Πέμπτης του Collin είναι τόσο πολύτιμος, επειδή της επιτρέπει να ασχοληθεί με βαθιά δουλειά.

Ο Cal Newport ορίζει τη "βαθιά εργασία" ως απαιτητικές από την άποψη της γνώσης καθήκοντα που εκτελούνται σε μια κατάσταση ελεύθερης συγκέντρωσης.

Η "μικρή εργασία" από την άλλη πλευρά συνεπάγεται λιγότερο απαιτητικές από πλευράς γνώσης εργασίες, οι οποίες τείνουν να είναι περισσότερο υλικοτεχνικές.

Σχεδόν 11 χρόνια πριν, ο Paul Graham επεσήμανε το γεγονός ότι τα χρονοδιαγράμματα των διευθυντών και των ηγετών τείνουν να χαρακτηρίζονται από πιο αντιδραστική, ρηχή εργασία:

"Οι πιο ισχυροί άνθρωποι είναι στο πρόγραμμα του διαχειριστή. Είναι το πρόγραμμα εντολής. Αλλά υπάρχει ένας άλλος τρόπος για να χρησιμοποιήσετε χρόνο που είναι κοινός μεταξύ των ανθρώπων που κάνουν τα πράγματα, όπως προγραμματιστές και συγγραφείς. Γενικά προτιμούν να χρησιμοποιούν χρόνο σε μονάδες τουλάχιστον μισής ημέρας. Δεν μπορείτε να γράψετε ή να προγραμματίσετε καλά σε μονάδες μιας ώρας. Αυτό είναι μόλις αρκετό καιρό για να ξεκινήσετε "

Αυτό βρίσκεται σε αιχμηρό συμβόλαιο με τις ημέρες των "κατασκευαστών" (π.χ. προγραμματιστές λογισμικού ή συγγραφείς) που τείνουν να εργάζονται σε μακριές περιόδους συνεχούς εστίασης σε ένα μόνο έργο (βαθιά εργασία).

Είναι εύκολο να εξετάσουμε μια πρακτική όπως η Collin's και να την χαρακτηρίσουμε ως εγωιστική, αλλά ο λόγος για τον οποίο οι διαχειριστές και οι ηγέτες πρέπει να χαράξουν το χρόνο "maker" έχει λιγότερη σχέση με αυτούς και περισσότερο να κάνει με την ομάδα τους.

Οι ενέργειες και οι αποφάσεις εκείνων που κατέχουν ηγετικές θέσεις είναι, για καλύτερα ή χειρότερα, επηρεάζουν συνεχώς το βιοτικό επίπεδο των υπαλλήλων τους.

Το πιο σημαντικό είναι ότι αυτές οι θετικές ή αρνητικές συνέπειες μεγεθύνονται κάθε φορά που ένας διευθυντής αναλαμβάνει ένα έργο υψηλής μόχλευσης.

Εξετάζοντας αυτό το φακό, παίρνοντας 5 ώρες σε ένα απόγευμα της Πέμπτης για να δώσετε προτεραιότητα στη λίστα των υποχρεώσεών σας, δεν φαίνεται πλέον εγωιστικό, αλλά μάλλον είναι το πιο ανιδιοτελές πράγμα που μπορεί να κάνει ένας διαχειριστής για την ομάδα του.

Όταν οι ζωές των άλλων εξαρτώνται από την ικανότητά σας να παίρνετε καλές αποφάσεις, εναπόκειται σε εσάς ως ηγέτης να αφαιρέσετε τις περισπασμούς των καθημερινών μικροσκοπίων, ώστε να μπορείτε να αντιμετωπίσετε αυτά τα υψηλά μοχλευμένα, απαιτητικά γνωστικά καθήκοντα με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. ικανότητες.

Πρακτικές ιδέες για την εφαρμογή

1). Προκαθορισμένα αποκλεισμός χρόνου απενεργοποίησης για βαθιά εργασία

  • Κάθε Κυριακή το βράδυ, σημειώστε τις τρεις πρώτες προτεραιότητές σας για την εβδομάδα και σχεδιάστε το ημερολόγιό σας για να ξοδέψετε το 80% του χρόνου σας ή περισσότερο για αυτά τα στοιχεία.
  • Μην φοβάστε να αποκλείσετε ένα επαναλαμβανόμενο κομμάτι του χρόνου σας από το χρόνο σας για την υψηλότερη μόχλευση, τα πιο γνωστικά δύσκολα αντικείμενα στο πιάτο σας.

2). Αφήστε το χρόνο ανοιχτό για τη Ρηχή Εργασία

  • Χρησιμοποιήστε το υπόλοιπο 15-20% του χρόνου σας για να εκπληρώσετε δυνατά αιτήματα.
  • Με τα λόγια του Andy Grove: "υπάρχει ένας βέλτιστος βαθμός φόρτωσης με αρκετή χαλάρωση ενσωματωμένη έτσι ώστε ένα απροσδόκητο τηλεφώνημα να μην καταστρέψει ολόκληρη την ημέρα σας".

3). Ελέγχετε συνεχώς τη χρήση του χρόνου σας

  • Είναι δύσκολο να γνωρίζετε με βεβαιότητα ποιο ποσοστό του χρόνου σας αφιερώνετε πραγματικά σε δραστηριότητες υψηλής μόχλευσης χωρίς να το μετρήσετε
  • Ακολουθεί ένα παράδειγμα ημερήσιου ημερολογιακού ελέγχου από τον Sean Connor και ένα πρότυπο για αυτό.

2). Εκπαίδευση Εργαζομένων

Οι διαχειριστές έχουν ουσιαστικά δύο μοχλούς που μπορούν να τραβήξουν για να βελτιώσουν την απόδοση των ομάδων τους:

  • 1). Εκπαίδευση - η ικανότητα του κάθε ατόμου να κάνει καλά τη δουλειά του
  • 2). Κίνητρο - η επιθυμία του κάθε ατόμου να κάνει καλά τη δουλειά του

Η εκπαίδευση είναι σημαντική για τρεις κύριους λόγους:

  • 1). Βελτιώνει την ωριμότητα των λιγότερο έμπειρων υπαλλήλων
  • 2). Εντοπίζει τη λήψη αποφάσεων σε όσους είναι πιο κοντά στην ίδια την εργασία
  • 3). Επιτρέπει στους ηγέτες να αποφύγουν την κόπωση της απόφασης

Σχετική ωρίμανση εργασίας

Η σχετική ωριμότητα (TRM) αντιπροσωπεύει το επίπεδο εμπειρίας ενός ατόμου με μια δεδομένη εργασία.

Ένας μάνατζερ με 20 χρόνια εμπειρίας που πωλεί φωτοαντιγραφικά μπορεί να χαθεί τελείως και εντελώς αν τοποθετηθεί σε ένα νέο ρόλο που πωλεί λογισμικό που βασίζεται σε σύννεφο.

Παρόλο που έχει πλούσια εμπειρία στον κόσμο των πωλήσεων, η ετοιμότητά του για το συγκεκριμένο έργο είναι ακόμη αρκετά χαμηλή.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τα στυλ διαχείρισης cookie-cutter (π.χ. δημοκρατικά ή αυταρχικά) τείνουν να χάσουν το σκάφος.

Αντί να επιτρέπουμε τον τρόπο με τον οποίο επιθυμούμε να αλληλεπιδράμε με τους υπαλλήλους για να υπαγορεύσουμε τον τρόπο με τον οποίο τα διαχειριζόμαστε, πρέπει να επιτρέψουμε σε ένα επίπεδο εμπειρίας ενός εργαζομένου με ένα δεδομένο καθήκον να καθοδηγήσει τον τρόπο που τον καθοδηγούμε μέσα από μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Εδώ είναι ένα γρήγορο πλαίσιο:

  • Όταν το TRM είναι χαμηλό - η πιο αποτελεσματική προσέγγιση είναι αυτή που προσφέρει πολύ ακριβείς και λεπτομερείς οδηγίες. Ο περιοριστικός παράγοντας εδώ είναι η εμπειρία του ατόμου, παρά το κίνητρο.
  • Όταν το TRM είναι υψηλό - τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να συμμετέχουν μόνο για να εξασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι κατανοούν το στόχο του έργου. Ο περιοριστικός παράγοντας εδώ είναι κίνητρο, παρά εμπειρία.

Ο λόγος για τον οποίο αυτό είναι σημαντικός επανέρχεται στη μόχλευση.

Η εκπαίδευση είναι ένα από τα υψηλότερα καθήκοντα μόχλευσης που μπορεί να αναλάβει ένας διαχειριστής επειδή τους επιτρέπει να μειώσουν το χρόνο που περνούν επιβλέποντας τους υφισταμένους τους και να αυξήσουν τον αριθμό των καθηκόντων που μπορούν να μεταβιβάσουν.

Με απλά λόγια, η κατάρτιση έχει μια σύνθετη, θετική επίδραση στην πιο πολύτιμη πηγή ενός διαχειριστή: ο χρόνος.

Αντιπροσωπεία

Εδώ είναι ένα πλαίσιο που Stripe χρησιμοποιεί για πότε να εκχωρήσει εναντίον πότε να κατέχει μια δική σας εργασία:

Οι αποφάσεις που εμπίπτουν στο τεταρτημόριο 1 είναι μη αναστρέψιμες και έχουν μεγάλη επίδραση και δεν πρέπει να μεταβιβάζονται.

Με τον κίνδυνο να δηλώσει το προφανές, αυτές είναι οι κλήσεις που πρέπει να χειριστούν τα στελέχη επειδή έχουν την ικανότητα να κάνουν ή να σπάσουν μια επιχείρηση.

Ωστόσο, εάν μια απόφαση είναι αναστρέψιμη και με χαμηλό αντίκτυπο, είναι πιθανό κάποιος που μπορεί και πρέπει να μεταβιβαστεί (τεταρτημόριο 4).

Αυτές οι αποφάσεις πρέπει να εντοπιστούν και να γίνουν στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο ώστε μια επιχείρηση να λειτουργήσει όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερα.

Σύμφωνα με τα λόγια του COO του Stripe, Claire Hughes Johnson:

"Η εξεύρεση λύσεων για την επίλυση προβλημάτων είναι ένας μυστικός δολοφόνος επιχειρήσεων. Για να αναπτυχθεί με επιτυχία, θα πρέπει να συνεχίσετε να πιέζετε την ικανότητα να παίρνετε αποφάσεις κάτω από τις τάξεις, έτσι ώστε οι άνθρωποι που βρίσκονται πιο κοντά στο έργο να μπορούν να κάνουν υψηλής ποιότητας, υπεύθυνες κλήσεις. Αν δεν διδάσκετε συνεχώς όλο και περισσότερους ανθρώπους πώς να λαμβάνετε αποφάσεις ή να βρίσκετε ψηφίσματα σύμφωνα με τους στόχους της εταιρείας σας, πρόκειται να σταματήσετε. Η εμπιστοσύνη εξοικονομεί τεράστιο χρόνο "

Εδώ είναι ένα άλλο πλαίσιο για το πότε να εκχωρήσετε εναντίον του πότε θα χρησιμοποιήσετε ο Delian Asparouhov στο Fond Founders:

Όταν η καταδίκη (πόσο σθεναρά πιστεύουμε ότι γνωρίζουμε την ιδανική λύση) και τις συνέπειες (το μέγεθος του δυνητικού ανοδικού ή αρνητικού) είναι τόσο χαμηλά, πρέπει πάντα να εκχωρούμε.

Ο αντίκτυπος του ίδιου του έργου παραμορφώνεται σε σύγκριση με το μέγεθος των πιθανών επιπτώσεών του στην ανάπτυξη του εργαζομένου.

Ωστόσο, πάρτε μια κατάσταση στην οποία είμαστε πεπεισμένοι ότι γνωρίζουμε τη σωστή λύση, αλλά ένας νεότερος υπάλληλος διαφωνεί.

Αν οι συνέπειες της απόφασης είναι ασήμαντες, θα πρέπει να αναθέσουμε και αυτό το καθήκον έτσι ώστε ο εργαζόμενος να έχει την ευκαιρία να υλοποιήσει την ιδέα του και να μάθει από την εμπειρία.

Με τα λόγια του Ben Horowitz:

"Δεν υπάρχουν συντομεύσεις στη γνώση, ιδιαίτερα στη γνώση που αποκτήθηκε από την προσωπική εμπειρία"

Απόφαση Κούραση

Το 2012, ο Michael Lewis ζήτησε τότε από τον πρόεδρο Μπαράκ Ομπάμα πώς θα τον προετοίμαζε εάν - σε μόλις 30 λεπτά - ο Lewis έπρεπε να τον διαδεχθεί ως πρόεδρος.

Η εκπληκτική απάντηση του Ομπάμα:

"Πρέπει να αφαιρέσετε από τη ζωή σας τα καθημερινά προβλήματα που απορροφούν τους περισσότερους ανθρώπους για σημαντικά μέρη της ημέρας τους. Θα δείτε ότι φορώ μόνο γκρι ή μπλε κοστούμια. Δεν θέλω να κάνω αποφάσεις σχετικά με το τι τρώω ή φορώ γιατί πρέπει να επικεντρωθώ στην ενέργεια λήψης αποφάσεων. Δεν μπορείτε να περάσετε από τη μέρα που αποσπούν την προσοχή από τις ασήμαντες "

Αυτό που κάνει ο Ομπάμα εδώ είναι η ιδέα της κόπωσης της απόφασης, ενός φαινομένου στο οποίο η ικανότητά μας να παίρνουμε καλές αποφάσεις τείνει να επιδεινωθεί καθώς αναγκάζουμε να κάνουμε όλο και περισσότερους από αυτούς.

Η έρευνα μας έδειξε ότι η θέληση μας είναι πεπερασμένος πόρος.

Μια μελέτη του 1996 διαπίστωσε ότι οι συμμετέχοντες που αναγκάστηκαν να αποφύγουν να τρώνε ένα κύπελλο μπισκότων τοποθετημένων μπροστά τους ήταν πολύ λιγότερο πιθανό να επιμείνουν σε μια επόμενη εργασία επίλυσης προβλημάτων.

Το 2010, ο Shai Danziger ανακάλυψε ότι οι δικαστές είχαν περισσότερες πιθανότητες να δώσουν άδεια στους κρατούμενους το πρωί. Από το απόγευμα, απλά δεν ήταν διατεθειμένοι να προσπαθήσουν να δικαιολογήσουν μια απελευθέρωση.

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο ο Μπαράκ Ομπάμα και τόσοι πολλοί ηγέτες που επιφορτίστηκαν με μεγάλη ευθύνη τείνουν να τοποθετούν πράγματα όπως οι ντουλάπες τους σε αυτόματο πιλότο.

"Θέλω πραγματικά να ξεκαθαρίσω τη ζωή μου για να το κάνω έτσι ώστε να κάνω όσο το δυνατόν λιγότερες αποφάσεις για τίποτα εκτός από τον καλύτερο τρόπο να υπηρετήσω αυτήν την κοινότητα" - Mark Zuckerberg
Ο Steve Jobs περίφημα ανήκε κυριολεκτικά σε 100 μαύρα χρυσαφένια.

Κατανοούν ότι η ικανότητά τους να λαμβάνουν καλές αποφάσεις είναι ένας εξαντλητικός πόρος και όχι ένας απεριόριστος και ότι πρέπει να χρησιμοποιούν αυτή την περιορισμένη ενέργεια στις σημαντικότερες αυτές καθ 'όλη τη διάρκεια της ημέρας.

Πρακτικές ιδέες για την εφαρμογή

1). Έμφαση στην σχετική ωρίμανση εργασίας

  • Αφήστε το επίπεδο ετοιμότητας ενός υπαλλήλου για το συγκεκριμένο έργο στο χέρι να καθοδηγήσει την εμπλοκή σας ως διαχειριστή, αντί για κάποιο αυθαίρετο στυλ διαχείρισης.
  • Καταλάβετε ότι η εκπαίδευση είναι μια διαδικασία και όχι ένα γεγονός, και ότι είναι μια από τις δραστηριότητες με την υψηλότερη μόχλευση που μπορείτε να αναλάβετε ως διαχειριστής.

2). Εντοπίστε τη λήψη αποφάσεων στο χαμηλότερο δυνατό επίπεδο

  • Καταγράψτε τις αξίες της επιχείρησής σας και επικοινωνήστε με τους υπαλλήλους, ώστε οι εργαζόμενοι να τις γνωρίζουν πριν χτυπήσετε 30-50 εργαζόμενους σε μέγεθος.
  • Εκχωρήστε αποφάσεις χαμηλού αντίκτυπου, αναστρέψιμες σε νέους υπαλλήλους όποτε είναι δυνατόν, ώστε να μπορούν να μάθουν να λαμβάνουν αποφάσεις σύμφωνες με αυτές τις αξίες και να μαθαίνουν από την εμπειρία.

3). Αποφύγετε την κόπωση της απόφασης

  • Κατανοήστε ότι η θέληση και η ικανότητά σας να παίρνετε καλές αποφάσεις είναι ένας πεπερασμένος πόρος και προγραμματίζετε την ημέρα σας ανάλογα.
  • Jeff Bezos: "Ως ανώτερο στέλεχος, πληρώνεστε για να λάβετε ένα μικρό αριθμό αποφάσεων υψηλής ποιότητας. Η δουλειά σου δεν είναι να κάνεις χιλιάδες αποφάσεις κάθε μέρα. "

3). Κίνητρα για τους εργαζόμενους

Η χαμηλή απόδοση οφείλεται σε έλλειψη ικανότητας ή έλλειψη κινήτρων.

Εάν η ικανότητα είναι ο παράγοντας που περιορίζει την απόδοση ενός υπαλλήλου (εάν ο TRM είναι χαμηλός), χρησιμοποιήστε τα παραπάνω πλαίσια για να καθορίσετε εάν πρέπει να εισάγετε και να δώσετε λεπτομερέστερη καθοδήγηση.

Για να προσδιορίσετε εάν το κίνητρο είναι ο περιοριστικός παράγοντας στην απόδοση ενός υπαλλήλου, ρωτήστε τον εαυτό σας την ακόλουθη ερώτηση:

"Θα μπορούσαν να το κάνουν αν η ζωή τους εξαρτιόταν από αυτό;"

Σύμφωνα με την ιεραρχία των αναγκών του Maslow, υπάρχουν πέντε κατηγορίες πραγμάτων που οδηγούν την ανθρώπινη συμπεριφορά.

Μόλις ικανοποιηθεί μια χαμηλότερη, πιο βασική ανάγκη, μια υψηλότερη είναι πιθανό να αναλάβει και να ελέγξει τις ενέργειές μας.

Στις πρώτες σταδιοδρομίες, οι άνθρωποι είναι πιο παρακινημένοι από τα χρήματα. Πρέπει να εκπληρώσουν τις βασικές ανάγκες, όπως η τοποθέτηση τροφής στο τραπέζι και η πληρωμή του μισθώματος (φυσιολογική / ασφάλεια).

Ωστόσο, καθώς οι άνθρωποι γίνονται πιο οικονομικά ασφαλείς, βλέπουν όλο και περισσότερο την εργασία ως μέσο αυτορρύθμισης και καθίστανται λιγότερο υποκινούμενοι από οικονομικά κίνητρα.

Μια μελέτη του 2010 ενίσχυσε αυτή την ιδέα, αποκαλύπτοντας ότι μετά το εισόδημα υπερβαίνει ένα συγκεκριμένο όριο ($ 75.000), η απόλαυση της ζωής τείνει στο οροπέδιο και σταματά να αυξάνεται ακόμα και όταν το εισόδημά σας συνεχίζει να αυξάνεται.

Με άλλα λόγια, ο πιο βιώσιμος τρόπος για τους ηγέτες να παρακινήσουν τους εργαζόμενους τους σε εκτεταμένες χρονικές περιόδους δεν είναι μέσω οικονομικών κινήτρων, αλλά μέσω μιας αίσθησης σκοπού και ιδιοκτησίας (που αντιστοιχεί στα κορυφαία επίπεδα της πυραμίδας του Maslow - αυτοεκτίμηση και αυτοεκκαθάριση ).

Στα λόγια του Grove:

«Ο ρόλος μας ως διαχειριστές είναι, αφενός, να εκπαιδεύουμε τα άτομα και, αφετέρου, να τα φέρουμε στο σημείο όπου τα κίνητρα αυτοεκτίμησης τους, διότι μια φορά εκεί, τα κίνητρά τους θα είναι αυτοσυντηρούμενα και απεριόριστα».

Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο είναι εξαιρετικά σημαντικό οι διευθυντές, ιδιαίτερα εκείνοι που αναπτύσσονται σε ταχέως αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις, να εργάζονται ακούραστα για να καταστήσουν σαφή στους εργαζομένους τη σχέση μεταξύ της καθημερινής τους εργασίας και των επιπτώσεών τους στην αποστολή της εταιρείας.

Καθώς οι επιχειρήσεις μεγαλώνουν, το έργο των ανθρώπων τείνει να γίνεται ολοένα και πιο εξειδικευμένο. Ως αποτέλεσμα, μπορεί να γίνει όλο και πιο δύσκολο για ένα άτομο να αισθανθεί μια αίσθηση σύνδεσης με την ευρύτερη ομάδα και τον πρωταρχικό στόχο της εταιρείας.

Η επίλυση αυτής της έντασης πέφτει ακριβώς στους ώμους των διαχειριστών.

Για το σκοπό αυτό, ο Russ Laraway (Αντιπρόεδρος των Καλλιτεχνικών και Συνιδρυτής της Candor) συνιστά να έχει «συζητήσεις σταδιοδρομίας» με τους υπαλλήλους, οι οποίες περιλαμβάνουν τρία βασικά βήματα:

  • 1). Γνωρίστε τους υπαλλήλους σας - ρωτήστε τους για τις ιστορίες ζωής τους και μάθετε περισσότερα για το τι τους παρακινεί.
  • 2). Τους αφήστε να διατυπώσουν ένα σαφές μακροπρόθεσμο όραμα επαγγελματικής σταδιοδρομίας - αυτό ακριβώς θα ήθελαν ιδανικά να κάνουν στο αποκορύφωμα της σταδιοδρομίας τους.
  • 3). Δημιουργήστε ένα σχέδιο δράσης σταδιοδρομίας - αυτό περιλαμβάνει λεπτομερή βήματα που πρέπει να λάβει ο εργαζόμενος για να φτάσει αυτό το όραμα για τον εαυτό του.

Η σημασία αυτών των συνομιλιών είναι διττή.

Πρώτον, βοηθούν στην προσθήκη της δομής και της εξειδίκευσης σε διαφορετικά αφηρημένα και υψηλού επιπέδου στόχους.

Ακριβώς όπως η εκκίνηση σας πρέπει να κατανοήσει τις ενέργειες που πρέπει να αναλάβει για να φτάσει στο επόμενο ορόσημο χρηματοδότησης, οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν τις ενέργειες που πρέπει να αναλάβουν προκειμένου να φτάσουν στο επόμενο ορόσημο της σταδιοδρομίας τους.

Δεύτερον, αν θέλουμε να πιστέψουμε ότι η αυτοεκσυγκέντρωση είναι το ισχυρότερο μακροπρόθεσμο κίνητρο για τους εργαζόμενους, δεν έχει νόημα να αφήσουμε κάτι σαν αυτή την ευκαιρία.

Αυτοί οι τύποι συνομιλιών απλά δεν θα συμβούν κατά τη διάρκεια των καθημερινών εργασιών της επιχείρησης εκτός αν εσείς ως ηγέτης αρχίσετε και κάνετε τον χρόνο για αυτούς.

Πρακτικές ιδέες για την εφαρμογή

1). Obsession Over Dashboards

  • Εργαστείτε για να τελειοποιήσετε τα dashboards που εξετάζει η ομάδα σας κάθε μέρα για να απλοποιήσετε την εξίσωση στα κεφάλια τους για το πώς ο στόχος της ομάδας συνδέεται με τη συνολική απόδοση της επιχείρησης.
  • Θυμηθείτε ότι τα οικονομικά κίνητρα παρακινούνται βραχυπρόθεσμα, αλλά ότι η αίσθηση της ιδιοκτησίας και του σκοπού ενθαρρύνει μακροπρόθεσμα.

2). Έχετε συνομιλίες καριέρας

  • Ρωτήστε κάθε εργαζόμενο πώς η τρέχουσα εργασία του ταιριάζει στο μακροπρόθεσμο όραμα της σταδιοδρομίας του και δημιουργήστε ένα βήμα προς βήμα σχέδιο για το πώς μπορούν να φτάσουν εκεί.
  • Η κατανόηση του ποιους είναι οι υπάλληλοί σας ως ανθρώπων και τι τους παροτρύνει θα διευκολύνει την καλύτερη εργασιακή εμπειρία και για τις δύο πλευρές.

3). Πιστέψτε στους ανθρώπους σας

  • Μίσθωση καλύτερο, και υπενθυμίζω συνεχώς στους υπαλλήλους σας ότι πιστεύετε σε αυτούς.
  • Bill Walsh: "Πρέπει να τεντώσετε τους ανθρώπους για να τους βοηθήσετε να αξιοποιήσουν πλήρως το δυναμικό τους. Ο πιο ισχυρός τρόπος που μπορείτε να κάνετε αυτό είναι να έχετε το θάρρος να πείτε «πιστεύω σε σας». Αυτές οι τέσσερις λέξεις αποτελούν το πιο εμπνευσμένο μήνυμα που μπορεί να μεταφέρει ένας ηγέτης ».

4). Σχεδιάστε την κουκουβάγια

Αν πάτε στην ιστοσελίδα του Twilio, θα δείτε ότι έχουν 11 τιμές εταιρίας, μία από τις οποίες είναι στην πραγματικότητα μια αναφορά στο μιμ της διαδικτύου "πώς να σχεδιάσετε μια κουκουβάγια".

Όπως μπορείτε να δείτε, αυτό που με την πρώτη ματιά φαίνεται να είναι ένας οδηγός βήμα προς βήμα είναι οτιδήποτε άλλο.

Σύμφωνα με τα λόγια του συνιδρυτή Jeff Lawson:

"[Draw the owl] τώρα υφαίνεται στην κουλτούρα μας και χρησιμοποιείται ως μια κουραστική, αλλά ενθαρρυντική απάντηση σε εκείνους που στέλνουν email στους συναδέλφους στο Twilio πώς να κάνουν κάτι. Δεν υπάρχει βιβλίο οδηγιών και κανείς δεν πρόκειται να μας πει πώς να κάνουμε το έργο μας "

Αυτός είναι, κατά πολλούς τρόπους, απλά μια παραλλαγή της κύριας διατριβής του «The Hard Thing About Hard Things» του Ben Horowitz:

"Δεν υπάρχει συνταγή για την οικοδόμηση μιας υψηλής τεχνολογίας εταιρίας, δεν υπάρχει συνταγή για να παίξει το NFL quarterback, δεν υπάρχει συνταγή για την παρακίνηση ομάδων όταν η επιχείρησή σας έχει μετατραπεί σε χάλια. Αυτό είναι το δύσκολο για τα σκληρά πράγματα - δεν υπάρχει τύπος για να τα αντιμετωπίζεις "

Το θέμα είναι αυτό: εάν είστε τεχνικός ιδρυτής που μάθετε πώς να διαχειριστείτε μια ομάδα για πρώτη φορά, θα πρέπει να αντλήσετε απόλυτα τη συμβουλή εκείνων που έχουν περάσει από τη διαδικασία πριν και μπορούν να σας δείξουν το δρόμο.

Τούτου λεχθέντος, θα υπάρχει πάντα ένα συγκεκριμένο στοιχείο που χρειάζεται να καταλάβεις τα πράγματα για τον εαυτό σου, ειδικά αν ψάχνεις να κάνεις κάτι σπουδαίο.

Μέχρι την επόμενη φορά.